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貢献と意思決定ができるエグゼクティブへ。新入社員にこそ読んでほしいドラッカー「経営者の条件」②

会議風景イメージ

ドラッカー「経営者の条件」の中にある仕事の原則の中で、前回の記事では時間の使い方について触れました。

本記事では「貢献」「意思決定」についてお話しします。

どのような貢献ができるか

4月から働くと、初めは頼まれた作業で精一杯かもしれません。

それでも成果を上げるため、あなたは「自分の果たすべき貢献」を考えなければなりません。

手元の仕事から顔を上げ、目標に目を向けましょう。

組織の成果に影響を与える貢献や果たすべき責任は何でしょうか。

ある中学校の校長先生が生徒指導のために作ったとされる「3人のレンガ職人」という話があります。

世界中をまわっている旅人が、ある町外れの一本道を歩いていると、一人の男が道の脇で難しい顔をしてレンガを積んでいた。

旅人はその男のそばに立ち止まって、「ここでいったい何をしているのですか?」と尋ねた。

「何って、見ればわかるだろう。レンガ積みに決まっているだろ。朝から晩まで、俺はここでレンガを積まなきゃいけないのさ。あんた達にはわからないだろうけど、暑い日も寒い日も、風の強い日も、日がな一日レンガ積みさ。腰は痛くなるし、手はこのとおり」

男は自らのひび割れた汚れた両手を差し出して見せた。

「なんで、こんなことばかりしなければならないのか、まったくついてないね。もっと気楽にやっている奴らがいっぱいいるというのに…」

旅人は、その男に慰めの言葉を残して、歩き続けた。

もう少し歩くと、一生懸命レンガを積んでいる別の男に出会った。先ほどの男のように、辛そうには見えなかった。旅人は尋ねた。

「ここでいったい何をしているのですか?」

「俺はね、ここで大きな壁を作っているんだよ。これが俺の仕事でね。」

「大変ですね」

旅人はいたわりの言葉をかけた。

「なんてことはないよ。この仕事のおかげで俺は家族を養っていけるんだ。ここでは、家族を養っていく仕事を見つけるのが大変なんだ。俺なんて、ここでこうやって仕事があるから家族全員が食べいくことに困らない。大変だなんていっていたら、バチがあたるよ」

旅人は、男に励ましの言葉を残して、歩き続けた。

また、もう少し歩くと、別の男が活き活きと楽しそうにレンガを積んでいるのに出くわした。

「ここでいったい何をしているのですか?」

旅人は興味深く尋ねた。

「ああ、俺達のことかい?俺たちは、歴史に残る偉大な大聖堂を造っているんだ!」

「大変ですね」

旅人はいたわりの言葉をかけた。

「とんでもない。ここで多くの人が祝福を受け、悲しみを払うんだぜ!素晴らしいだろう!」

旅人は、その男にお礼の言葉を残して、また元気いっぱいに歩き続けた。

【訓話】3人のレンガ積み職人から考える目的と目標-営業ビズより

貢献へのコミットメント

経営者の条件でも、目的に照準を絞った社長の話が掲載されています。

彼は自分にできて人にできないことで、もし本当にうまくやれば会社を大きく変えるものは何かと自問した。

そして彼は、彼にできる真に意味のある貢献は、明日のエグゼクティブを育成することであるという結論を得た。

すでに会社は何年も前から立派な幹部養成計画を持っていた。

しかし彼は計画だけでは何も出来ない、私の仕事は計画が実施されるようにすることだと考えた。それ以来、彼は週3回昼食の帰りに人事部に立ち寄り、若い経営管理者の個人ファイルをいくつか無作為に取り出した。部屋に戻るとファイルを開けて、その若者の上司に電話をかけた。

この人は社長を数年勤めただけで退職したそうですが、彼に会ったことのない今の社員達もその後の会社の成長と成功は、この人のおかげだとずっと話したそうです。

専門家に成果をあげさせるには

あなたは就く職業の種類に関わらず、その分野の専門家として働くことを要求され、貢献することを求められます。

そのためには、専門分野の内容を他の人にわかりやすく伝えなければなりません。

他の人が理解してくれないのは、あなたが分かりやすく伝えていないと思わなければなりません。誰にでも説明できる普遍的な知識にまで落とし込むのです。

最も重要なことに集中できる

一つのことに集中せよ

私も働き始めたばかりの頃、簡単な作業ばかり先に終わらせて、思考を必要とする仕事を後回しにしました。本当は初めて任されたプロジェクトの責任者として、考えるためのまとまった長い時間が必要だったのですが…。

締め切り直前になって、上司に確認を取った時、考えの浅さを指摘され、ほぼ一からのやり直しが必要になりました。

「こんなに長い時間があったのにお前は一体何をしていたんだ。」

私と同じ運命を辿らないよう、一番重要なことは何か、考えてください。

過去を計画的に廃棄する

生産的でなくなった過去の技術や知識は捨ててください。

自分の仕事を定期的に見直し、手をつけるべきかを問い続けましょう。無条件に答えがイエスにならない限り、辞めるか大幅に減らしましょう。

生産的でない過去の技術に自分の時間という資源を投じてはいけません。

失敗を改めることは難しくないですが、成功を忘れることは難しいものです。

政治家や公的機関が批判にさらされるのは、社会的責任はもちろん、過去の取り組みを改められないことも要因の一つにあるようです。

劣後順位の決定が重要

時間の使い方でも触れましたが、どの仕事が重要なのか決めることが肝心です。

問題は、何によって重要度が決まるかです。自分なのか、仕事からの圧力か。

しかしドラッカーは決断は優先順位ではなく、劣後順位だと述べています。延期は断念を意味します。

延期した計画を後日実行するほど悪い事はありません。以前は賢明だった選択を今行っても失敗を招くに過ぎないと断じています。

しかし、人間は不合理なもので、延期が断念だと恐れるあまり、決断ができなくなるのです。

ドラッカーはこの問題に対し、「4つの原則」を適用するべきだと述べています。

  • 過去ではなく未来を選ぶ
  • 問題ではなく機会に焦点を合わせる
  • 横並びではなく独自性を持つ
  • 容易なものではなく変革をもたらすものを選ぶ

優先順位は常に現実に照らして検討・修正しなければなりません。歴代のアメリカ大統領は、就任時の優先順位のリストを総じて変更させ、優先順位の高い仕事を実現きました(多くの大統領は)。

正しい意思決定

意思決定は非常に重要な仕事です。

組織に大きな影響を与える意思決定ができる人こそ、ドラッカーの言うエグゼクティブです。

成果を上げるためには、重要なことについて少ない意思決定を行う必要があります。より根本的なことについて決定します。

決定のプロセスで時間がかかるのは、決定そのものではなく、それを実施に移す段階です。決定は実務レベルに降りない限り決定とは言えず、良き意図としか言えません。

意思決定の要因

ドラッカーは自身が出会った有能な経営者ベルトスローンの意思決定の特徴を記しています。

問題の多くは原則についての決定を通してのみ解決できることを認識していた。問題への答えが満たすべき必要条件を明確にした。決定を受け入れられやすくするための妥協をする前に正しい答え、すなわち必要条件を満足させる答えを検討した。決定に基づく行動決定そのものの中に組み込んでいた。決定の適切さを検証するためにフィードバックを行った。

意思決定にあたっては、問題が一般的か例外的かをまず考えます。一般的な問題ならば原則を通じて解決しますし、例外的な問題は状況に従って解決しなければいけません。

もっとも、仕事の中で起きる問題のほとんどが一般的なもの、あるいは一般化するべき問題です。例外と思うことも、分析すれば基本的な問題の一例にすぎないことが明らかになります。

さらに、必要条件を満たした意思決定か考えます。意思決定によって何を得たいのか、何を得なければいけないのかを考えるべきです。

ドラッカーは本の中で失敗例としてドイツ参謀本部の有名なシュリーフェン計画を、成功例としてフランクリンルーズベルト大統領の目標設定を例に挙げています。

意思決定する上では、何が正しいのかを知る必要もあります。「半切れのパンでもないよりはまし」であり、「半分の赤ん坊はいないより悪い」なのです。

最後に決定の過程を現実に照らして検証していくために、決定そのものの中にフィードバック計画を作っておきましょう。決定を行う時点で最善だと思っていても、常に成功できるわけではありませんし、以前最善の選択だったことが次も最善とも限りません。

おわりに

2回の記事で「経営者の条件」について紹介しました。

タイトルからすると年配の方向けかな?と感じる方もおられるでしょうが、むしろ新入社員こそ読むべきかと思います。

何のために働くのか、何をすべきなのか。

そんなヒントを与えてくれる、何度でも読み返したい本でした。